domingo, 18 de abril de 2010

equipo



INSTITUTO TECNOLOGICO DE LA COSTA GRANDE
LIC. ADMINISTRACION

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

UNIDAD 5
"PLAN MAESTRO DE PRODUCCION"

INTEGRANTES:

CABAÑAS MARTINEZ GRECIA BERENIZE
MACIEL ESPINO SIRENA
VALENCIA RAZO ISIS YANURI

SALON A-6 GRUPO B


ZIHUATANEJO. GUERRERO

5.1. nesecidad de pronosticos

5.2. concepto y clasificacion de pronosticos


5.3. metodos cuantitativos de los pronosticos





cabe mencionar que existen metodos cualitativos, como se muestra en nuestro cuadro de arriba, en el cual desglosa todos los metodos cualitativos que son utilizados en los pronosticos.

5.3 caso practico

COMPAQ PRONOSTICA EL MERCADO DE LAS COMPUTADORAS PERSONALES.
A mediados de los años 80, compaq computer corporation tuvo que encarar una decisión que afectaría profundamente su futuro. Sabiendo que IBM introduciría pronto su versión de computadora portátil y amenazaría el dominio que disfrutaba compaq en este mercado tan rentable, la empresa podía optar entre conservar sus computadoras portátiles, o podría expandir su oferta en el mercado para incluir computadoras de escritorio. Este último paso último paso obligaría a la empresa formada hacia sólo un año a enfrentarse con IBM en su propio territorio. Y lo que es más, compaq tendría que efectuar una inversión sustancial en el desarrollo del producto y en capital de trabajo y expandir su organización y capacidad de manufactura.
Los pronósticos de compaq sobre tamaño, dirección y tendencias de precios del mercado de computadoras personales se vieron complicados por esos factores: la entrada de la nueva computadora portátil de IBM, una reducción de precio de 23% hecha por IBM y la correspondiente erosión potencial d los márgenes, la entrada al mercado de las portátiles por Hewlett-Packard y Data General, el lanzamiento de la nueva PC de IBM, la AT, y la introducción de computadoras de escritorio por Sperry, NCR, ITT y AT&T.
Compaq decidió entrar en el segmento de escritorio de este mercado y tuvo éxito tanto financiera como competitivamente. Partiendo de ventas por 111 millones de dólares en 1983, el crecimiento en las ventas de compaq ha sido tremendo. En 1984 alcanzó 329 millones de dólares; 1200 millones de dólares en 1988: 3600 millones de dólares en 1991; 12600 millones de dólares en 1994, y 20000 millones de dólares en 1996. En septiembre de 1997 compaq era líder en la industria de las computadoras en ventas de computadoras notebook, con una penetración de 28.8% en el mercado, por delante de Toshiba por primera vez en computadoras de ese tipo. En el tercer trimestre de 1997, compaq resultó ser el productor más grande del mundo de computadoras personales, con una penetración en el mercado mundial de 13.7%, y en el mercado estadounidense de 19.1%, en comparación con 10.2% de penetración en el mercado mundial y de 14.4% en el mercado estadounidense durante el año anterior.
La administración de compaq atribuye gran parte de este éxito a su capacidad de pronosticar correctamente los mercados futuros. Su metodología de pronóstico permitió a compaq poner en práctica sus planes para desarrollar productos nuevos. Para desarrollar tecnologías de producto y expandir su producción.





Ejercicio práctico 1.

Análisis de regresión lineal simple: una serie de tiempo.
Specific Motors produce motores electrónicos para válvulas automáticas para la industria de la construcción. Durante más de un año, la planta de producción de specific ha operado a casi a plena capacidad, Jim White, el gerente de planta, estima que el crecimiento en las ventas continuará y desea desarrollar un pronóstico a largo plazo qué se usara para planear las necesidades de las instalaciones para los siguientes tres años. Se han totalizado las cifras de ventas correspondientes a los últimos diez años:




Estudiamos las formulas y la definición de las variables de la tabla, y después construimos la tabla siguiente para establecer y los valores de utilizar en la formula.




Solución

1. Resolvamos despejando los valores a y b.


a=∑x²∑y-∑x∑xy = (385)(21000)- (55)(13300) =913.333
n∑x²-(∑x)² 10 (385)- (55)²
b=n∑×y-∑x∑y = (10) (133300)- (55)(21000) =215.758
n∑x²-(∑x)² 825
2.- Ahora conocemos los valores de a y b, podemos utilizar la ecuación de regresión para pronosticar las ventas de dos años futuros.
Y= a + bX = 913.333 + 215.758X
3.- si deseamos pronosticarlas ventas en miles de unidades para los tres años siguientes, podríamos remplazar 11,12,13, que son los tres valores siguientes de X, en la ecuación de regresión de X:

Y11= 913.333 + 215,758 (11) = 3286.7 o 3290 miles de unidades
Y12= 913.333 + 215,758 (12) = 3502.4 o 3500 miles de unidades
Y13= 913.333 + 215,758 (13) = 3718.2 o 3720 miles de unidades

Los pronósticos se redondearon son un digito significativo más que los datos originales. Obsérvese que los datos de ventas solo contienen dos dígitos significativos: los pronósticos se calculan con trs.

5.4. control de pronosticos

control de pronosticos ejemplo


Costos de los pronósticos

El nivel óptimo de pronósticos es aquel en que el costo de implantar un método de pronóstico está un poco abajo del costo de operar con pronósticos poco aproximados o inadecuados. Al incrementarse la actividad de pronosticar, los costos de recolectar y analizar los datos se incrementan, así como los costos de control del sistema. Los pronósticos inadecuados pueden ocasionar una deficiente planeación de los costos de mano de obra, materias primas y del capital, así como también de los costos de procesamiento y aún pérdida de beneficios.



Por ejemplo

Un consultor calcula que un sistema mejorado de pronósticos debe permitir a un fabricante reducir su inventario promedio de productos terminados en 300 unidades (sin afectar el servicio que se da al cliente). ¿Qué tanto incremento en la actividad de pronóstico debe ser justificable? Supóngase un costo de producto de $4000 y úsese un costo de mantener productos terminados de 20% anual.

Ahorro en costos = (tasa ) (Valor unitario) (número de unidades)

Ahorro en costos = (0.20) ($4000) (300) = $240 000/ año.


Control del pronóstico

El sistema de pronósticos necesita retroalimentación para asegurar los mejores resultados. El control del pronóstico es parte del proceso de retroalimentación. Intenta determinar si el pronóstico se desvía de los resultados reales debido a la aleatoriedad o a un cambio esencial en el proceso. Las variaciones aleatoria deben ignorarse, pero las no aleatoria exigen cambios en los parámetros del modelo o incluso en el modelo mismo. Los conceptos presentados en esta sección se pueden usar para controlar cualquier sistema de pronósticos que produzca un pronóstico numérico, aún aquellos basados en técnicas cualitativas de pronósticos.

El error del pronóstico es la base para el control. Primero se determina el error del pronóstico y su varianza. Después se usa la varianza para hacer afirmaciones probabilísticas, como que el error debe exceder cierto valor sólo una vez cada 20. Estas afirmaciones se usan para determinar si el desempeño del sistema es el esperado; si no cumple con las expectativas hay que corregirlo.

5.6. variables y areas que intervienen en un plan maestro de produccion




Existen dos variable que intervienen en el plan maestro de produccion, las:

variables microambientales (microeconomicas)
variables macroambientales(macroeconomicas)

5.7.programacion de la produccion



5.7. caso practico

Sound Products Company produce dos líneas de equipo estereofónico, Proline y Custom. Se han desarrollado estas dos ecuaciones de regresión para estimar las ventas trimestrales del siguiente año para ambos productos: Y pro = 2,500 – 500 x

Y cus = 625 + 500 X

Donde X representa al trimestre (1,2, 3, y 4). Todos los productos deben pasar a través de la operación de soldadura de ola. Esta operación es el cuello de botella para toda la fábrica, lo que significa que entre todas las actividades de la instalación es la de menor capacidad. Existen varias maquinas de soldadura de ola en la operación y solo se activa el numero de maquinas requeridas para la producción de un trimestre. Las otras maquinas están en estado desactivado cada máquina puede operar 200 horas por trimestre. Cuesta 10,000 dólares desactivar o activar una maquina de soldadura de ola. Cada maquina activada debe utilizarse al máximo, su uso parcial no resulta económico (redondeada al siguiente entero superior del numero de maquinas). Cada producto Proline requiere de una hora de tiempo-maquina de soldadura de ola y cada producto Custom requiere 0.40 horas de tiempo-maquina. La empresa estaba intentando decir si nivelar la capacidad o coincidir con la demanda seria el mejor plan de capacidad agregada para producción. Cuesta 50 dólares para cada producto de cualquier tipo que se coloque en la lista de pendientes o en inventario al final del trimestre. La empresa inicia el año con cero pendientes y cero inventarios. La política de la empresa, cuando la demanda excede la capacidad de la producción, es satisfacer la demanda de productos Proline dentro del mismo trimestre, antes que se satisfaga la demanda de productos Custom. Cuando la capacidad de la producción excede a la demanda se repita de un año a otro.

5.8.implementacion del plan maestro de produccion


5.8 caso practico "compañia farmaceutica chemtro"

Los pronósticos del producto principal de la Forecast of Chemtrol Phamaceutical muestran la siguiente demanda temporal (unidades por mes) 4000, 3000, 500, 600, 500, 600, 500, 400, 200, 200,300, 300. Normalmente se cuentan con 300 unidades disponibles en el inventario de productos terminados. En el historial de la fuerza de trabajo altamente capacitada ha tenido un promedio de producción diaria de media unidad/persona, cuando se cuenta con una plantilla de 38 a 48 trabajadores en operación. La productividad promedio disminuye a 0.416 unidades/persona cuando trabajan menos de 38 empleados y promedio es de 0.446 unidades/persona cuando hay más de 48 empleados.
El costo normal de materiales es de 30 dólares/unidad. La política de Chemtrol de producir 300 unidades/mes durante septiembre hasta febrero, y 500 unidades/mes desde marzo hasta agosto ha permitido obtener patrones de empleo predecibles para la fuerza de trabajo local.
El salario diario promedio es de 10 dólares/hora y la empresa trabaja en un turno único de 8 horas durante 20 días laborales de cada mes. Los costos de contratación y capacitación de un nuevo empleado se calculan en 2,000 dólares y los costos de despido en 1,000 dólares/ empleados. Los productos terminados tienen un costo de inventario de 4 % del valor por mes. Los pedidos pendientes tienen un costo de 15 dólares /unida/mes.
Se ha solicitado a Arlin Sprang, gerente de producción, en contra nuevas formas para decir los costos de operación al menos en un 10% como parte del programa general de reducción de costos de la Chemtrol. Desea considerar cuanto aumentaría la eficiencia si se aplican planes alternativos de la programación de la producción.

5.9. retroalimentacion de resultados

lunes, 12 de abril de 2010

bibliografia




Administración de producción y operaciones
Autor: Norman Gaither, Greg Frazier
Cuarta edición
Editorial: Internacional Thompson Editores
Administración de la producción y las operaciones
Autor: Everett E. Adam Jr. , Ronald J. Ebert
Cuarta edicion
Editorial: Prentice Hall

Sipper Daniel / Bulfin Robert L., Planeación y control de la producción, 1ª edición, 1ª impresión, México D.F., Mc. Graw Hill, Junio 1999, pp. 151-152.

Monks Joseph G. Administración de operaciones, serie Schaum., 1ª edición, México D.F., Mc. Graw Hill., p.p. 163 – 165.

viernes, 9 de abril de 2010

Bienvenidos!!!!!!!!

bienvenidos a esta su pagina de administracion de la produccion con el fin de evaluar la quinta unidad.